Взаимодействие с поставщиками

Статья «Стратегии взаимодействия с поставщиками»

Одной из слабых сторон небольшой торговой сети и несетевого ритейла сегодня – это отсутствие стратегии взаимодействия с поставщиками товаров. Нет анализа поставщиков, не разработаны критерии выбора, не разработаны условия работы с каждым. Как это отражается на результатах работы магазина? Их количество по одной товарной группе может достигать 5 и более. Это оправдано или нет? Товар закупается по ценам, которые не позволяют магазину стать конкурентоспособным. Как следствие, товар «зависает». Растет дебиторская задолженность. Портятся отношения между клиентом и поставщиком, поскольку магазин попадает в «черный список», прекращаются отгрузки товаров. Как избежать такой ситуации? Как должна быть построена стратегия взаимодействия с поставщиками товаров? Чтобы правильно построить стратегию работы, нужно понимать, как вас воспринимает поставщик. Дело в том, что поставщики не работают одинаково со всеми клиентами, поскольку объемы закупок крупной торговой сети и несетевого магазина значительно отличаются. Поэтому поставщики сегментируют своих клиентов, используя один из следующих принципов: либо по географическому принципу, либо по результативности работы, либо по размеру компании и частоте закупок. Наиболее удачной, на мой взгляд, является сегментирование клиентов по результативности. Ее суть состоит в том, что все клиенты поставщика товаров делятся на три категории: крупные, средние и мелкие. Отличаются они друг от друга объемом закупаемого товара и прибылью. В основе этого сегментирования лежит правило Парето, т.е. 20% клиентов обеспечивают 80% результативности поставщика. Для каждой категории клиентов, поставщик разрабатывает свою стратегию продаж, позволяющую удерживать существующих клиентов и привлекать новых, как показано в таблице 1.

Таблица 1

Категория А

Категория В

Категория С

Удерживать, используя инструменты:

жесткий контроль исполнения заказов;

наличие товарного запаса, необходимого для данной категории клиента;

высокий уровень сервиса;

специальные цены и специальные условия закупок;

высокий маркетинговый бюджет;

бесплатное обучение персонала клиента;

BTL – мероприятия, направленные на поддержку продаж товаров с полки клиента.

Удерживать и развивать стремясь перевести в категорию А наиболее перспективных клиентов. Для этого используются

инструменты:

стимулирование направленно на увеличение объема разовых закупок; стимулируются закупки наиболее прибыльного товара;

обеспечение сервисного обслуживания;

бюджет маркетинга используется оптимально.

Развивать, для чего оценить потенциал каждого и выделить перспективных клиентов, для перевода их в категорию В. Для развития перспективных клиентов используются

программы продаж, направленные на увеличение объема и частоты закупок.

Теперь вы имеете представление о том, к какой категории клиентов может быть отнесен ваш магазин или торговая сеть. Кроме этого, перед поставщиком, стоит задача добиться определенных показателей, как по количественной, так и по качественной дистрибуции. Поэтому весь процесс продаж можно разбить на этапы, каждый из которых имеет свою задачу, как показано на рисунке 1.

Рис 1. Этапы работы поставщика и решаемые им задачи.

На каждом этапе работы поставщик стремится взаимодействовать с клиентом для оказания помощи в реализации своего товара. Для этого используются разные инструменты: рассрочка платежа, скидки и бонусы, обучение персонала магазина и т.д. В портфеле поставщика имеется огромное количество стимулирующих предложений, которые могут быть предложены разной категории клиентов. Основные виды скидок и бонусов приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Виды скидок

Виды бонусов (денежные или товарные)

Фиксированные скидки с цены прайс – листа поставщика (на объем)

Локальные скидки.

Дополнительные скидки на маркетинговые мероприятия (товар дня, недели, месяца).

На долгосрочные договора.

На введение дополнительной позиций (SКU).

Накопительные скидки

Скидки за оплату наличными

Скидки на отказ от рекламаций по товару

Разовые скидки

Скидка по случаю открытия нового магазина.

Скидка по случаю дня рождения компании, праздника и т.д.

Ретробоус по итогам работы за год.

Бонус за вход в магазин.

Бонус за аренду прикассовой зоны.

Бонус за наличие паллеты (от 2 недель до 3 месяцев).

Бонус за получение дополнительного места на полках.

Бонус за постановку своего оборудования.

Бонус за промоакцию.

Бонус за расширение ассортимента.

Разовый бонус по случаю открытия нового магазина.

Однако их применение определяется результативностью закупок клиентом и, как правило используются для поощрения крупных клиентов компании. Рассмотрим, какую стратегию работы с поставщиками использует крупная торговая сеть? Чаще всего – это авторитаризм, т.е. полный диктат со стороны торговой сети. При выборе поставщиков крупные сети объявляют конкурс (тренд), в котором указывают, какие критерии, определены для выбора поставщика и на каких условиях сеть готова закупать товары. Такими критериями являются: товар и его цена, качество поставки, наличие маркетингового бюджета, профессионализм персонала поставщика. Чем подробнее будет представлены критерии оценки поставщика, тем меньше ошибок будет допущено при выборе. Характеристика критериев, которые запрашивают крупные торговые сети, приведена в таблице 3.

Таблица 3.

Товар и его цена

Поставки

Маркетинговый бюджет

Профессионализм

1.широта ассортимента;

2.обновляемость ассортимента;

3.качество товаров;

4. доходность товара;

5. остаточный срок годности не менее 80%

6. специальные цены, минимальные на рынке;

7. стабильность цен в течение не менее 3 месяцев.

.

1. доставка товара поставщиком;

2. поставка согласно заказа и согласованного графика;

3. возможность возврата дефектного товара;

4. отсрочка не менее 21 дня;

5. поставка на европоддонах (указываются требуемые размеры);

6. маркировка штрих – кодом;

7. наличие комплектов документов, подтверждающих качество товаров.

1. наличие программы регулярно действующих скидок (на открытие магазина, локальные, сезонные, на объем и пр.);

2.предоставление бесплатного оборудования;

3.проведение BTL — мероприятий в магазине;

4.программы мотивирования торгового персонала магазина;

5. выкладка товара согласно планограммы мерчандайзером поставщика;

6.обеспечение рекламными материалами;

7. наличие разовых бонусов за открытие магазина;

8. наличие ретро –бонусов. за ввод новинок;

9. наличие бонусов

10. участие в открытии новых магазинов.

1. опыт работы компании на рынке;

2. быстрое оформление заказа;

3.консультирование при оформлении заказа;

4. внимательность к проблемам магазина.

5.доброжелательность и открытость;

6. предоставление информации о продажах того или иного товара, конкурентах;

7. ответственность поставщика в случае недопоставки или не поставки товара.

Выбрав поставщика товаров, крупная торговая сеть формирует определенный документооборот, который включает: договор поставки с особыми условиями, договор на оказание маркетинговых услуг, договор на оказание информационных услуг, дополнительные соглашения, бланк заказа товаров, дополнительные соглашения на акции, инструкции по работе с магазинами сети и пр. Например, план маркетинговых мероприятий, запрашиваемых крупными торговыми сетями у поставщиков, имеет основной целью увеличение объема продаж товаров поставщика в магазинах сети. Все запланированные мероприятия, вносятся в договор об оказании маркетинговых услуг. В нем предусматриваются права и обязанности каждой стороны, порядок расчетов, дополнительное положение (касается ассортимента) и срок действие договора. Как правило, поставщики оплачивают стоимость:

​ участия в акциях в каждом магазине сети за каждую SKU;

​ разработку и тираж листовок, с информацией о проводимых в магазинах сети акциях;

​ изготовление и размещение плакатов и других рекламных материалов (воблер, мобайл, шелфтокер) в магазинах сети;

​ каждого часа проведения дегустаций в магазинах сети;

​ дополнительной выкладки (паллеты, фирменные стойки);

​ любой промоакции в каждом магазине сети.

За нарушение договорных отношений, поставщика могут наказать штрафными санкциями, которые оговорены в заключенных договорах поставки и дополнительных соглашениях по условиям работы. Перечислю наиболее часто встречающиеся штрафные санкции, которые применяют крупные торговые сети: недопоставка заказанного товара, нарушение сроков поставки, отсутствие сопроводительных документов и неправильное их оформление, нарушения маркировки и упаковки, изменение цен раньше оговоренных сроков, не своевременные расчеты за проведенные маркетинговые мероприятия и т.д.

В отличие от крупных торговых сетей, мелкие клиенты ритейла не могут использовать такой потенциал, в стратегиях работы с поставщиком. Не зная, как можно построить систему работы с поставщиком, они допускают много ошибок, среди которых можно выделить: со всеми поставщиками товаров работа выстраивается одинаково, не запрашиваются условия работы, кроме содержания прайс – листа и срока рассрочки платежа, закупщики не обучены технологиям переговорного процесса и легко поддаются манипулированию со стороны поставщика, преобладание откатной системы закупок. Какие стратегии в работе использует несетевой магазин или небольшая торговая сеть? Часто можно встретить такую стратегию, как продажа полок. Каждый поставщик покупает полочное пространство и ставит товары на них, как считает нужным. Эту стратегию, как правило, выбирают неопытные в торговом деле предприниматели. На мой взгляд – это самая плохая стратегия работы. Она приводит к потере бизнеса как такового, поскольку ассортимент поставляемого товара может сильно отличаться от потребностей той категории покупателей, которые обслуживаются в данном магазине. Такое положение дел, приводит к тому, что покупатели уходят в магазины, где находят нужный для себя товар. В практике можно встретить стратегию, когда поставщику представляется полный доступ по одной из стратегических групп товаров. Что это означает? Поставщик несет ответственность за результаты продаж выделенной группы товаров, которая является приоритетной для данного магазина. Он отслеживает ассортимент, который должен быть представлен в данном формате магазина, товарные запасы, цены, качество выкладки, акции, направленные на увеличение объема продаж. Однако эта стратегия требует системной работы, как со стороны поставщика, так и ритейла. Возникает необходимость систематического контроля, на предмет соответствия объема продаж и выкладки товара на полки, регулярности акций, товарных остатков. Если такового контроля со стороны магазина не будет, большая вероятность того, что поставщик представит товара, больше, чем может продать магазин, в ассортименте, который не нужен в данном формате. Проще говоря, поставщик может увлечься решением задач качественной дистрибуции. В практике можно встретить партнерскую стратегию, т.е. консультационное взаимодействие с поставщиком и, на мой взгляд – это наиболее выгодное для магазина решение. Почему? У поставщика есть вся аналитика по продажам закупаемого товара, поэтому он может дать информацию о лидерах продаж и аутсайдерах, рекомендуемых ценах, акциях, которые поддерживают продажу. Часто можно слышать от менеджеров по закупкам, что торговые представители поставщиков не дают этой информации, однако причина только в одном, вы ее не спрашиваете. В моей практике был такой случай, в день посещения магазина торговыми представителями поставщика, заболел менеджер по закупкам. Сделать заказ никто не мог, поскольку в магазине нет автоматизированного учета продаж. Обратились за помощью ко мне (на тот момент я была в магазине), что делать в этом случае? Я пригласила представителя поставщика к полкам с товарам и спросила: «Есть ли на полках лидеры продаж? Покажите их». Ответ был отрицательным, на полках данного магазина, не было лидеров продаж этого поставщика. Я запросила предоставить список лидеров и только после этого, с помощью информации, которой владел поставщик, директор магазина сумел сделать заказ товаров. Такая зависимость от одного сотрудника в магазине недопустима, но, к сожалению достаточно распространенная. Для того чтобы разработать эффективную стратегию взаимоотношений, создайте базу данных поставщиков, одинаковый для всех менеджеров по закупкам документ, которая будет включать информацию о каждом поставщике товаров. Определите, основного поставщика по каждой группе товаров, условия, работы с которым вас устраивает наилучшим образом. Кроме основного поставщика, выберите одного или двух запасных, на случай, если у основного возникнут проблемы с поставками, опираясь на уже указанные критерии оценки. Внесите в базу данных следующую информацию:

​ товар: группа, категория, позиция. Указывается на основе товарного классификатора, принятого в магазине;

​ код поставщика и внутренний код;

​  отпускная цена поставщика;

​  условия закупок (рассрочка, скидки, бонусы);

​  характеристики товара (цвет, размеры и пр. );

​ упаковка, комплектность;

​ сроки годности.

Создание базы данных поставщиков, позволит хорошо справляться с заказами на поставку товаров, в случае отсутствия менеджера по причине болезни, отпуска, увольнения. Отлично, если в магазине будет разработан стандарт работы с поставщиками, в котором найдут отражение все составляющие взаимодействия, а именно: схема заказа товара, правила приемки, правила обмена и возврата товара, порядок изменения цен, совместные маркетинговые мероприятия, документооборот по поставкам. Часто мелкий и средний ритейл задается вопросом: «Сколько поставщиков нужно иметь по каждой товарной группе?» Много поставщиков по одной группе товаров (более 3-5) приводит к необходимости затрат на заполнение документооборота и приемку товаров, время сотрудников, невозможность получить лучшие условия закупок. Ежегодно оценивайте эффективность каждого поставщика и изучайте предложения новых. Пример такого анализа приведен в таблице 4.

Таблица 4.

Ассортимент

Цена поставщика № 1, руб.

Цена поставщика №2 , руб.

Цена поставщика

№ 3, руб.

Товар 1

66,95

66,90

66,95

Товар 2

113,20

113,15

113,10

Товар 3

421,65

421,70

421,60

Товар 4

31,70

31,80

31,60

Товар 5

141,30

141,30

141,29

Товар 6

35=80

35=79

35=81

Товар 7

17=70

17=70

17=70

Товар 8

106=30

106=30

106=30

Товар 9

612=45

612=45

612=40

Товар 10

821=04

821=04

821=05

Доставка (самовывоз, доставка поставщиком)

Доставка

Доставка

Доставка

Скидки на объем заказа.

3-5%

3 — 7%

5 — 10%

Рассрочка платежа, (дни)

21

14

21

Сроки поставки

48 часов

В течение трех дней

48 часов

Возврат дефектной продукции

Да

Нет

Да

Рекламные средства

Представляются

Нет

Представляются

Ретро — бонус

По результативности

Нет

По договоренности

Промоакции

Нет

Да

Да

Это позволит вам контролировать качество работы поставщика, выбирать лучших и достигать поставленных целей продаж.

Мчедлидзе Н.И.

3.Статья: «Практика внедрения маркетинга в розничном канале сбыта — ритейле»

В организационной структуре современного ритейла появился отдел маркетинга или специалист по маркетингу, в зависимости от размера компании. Как показывает практика, часто маркетолог плохо представляет, чем ему предстоит заниматься в ритейле. Поэтому этот специалист на подхвате в любом отделе торговой сети, то он рисует рекламные объявления, то организует акции промоушен поставщиков, то готовит к открытию магазин, закупая торговое оборудование и аксессуары. Соответствующее и отношение к нему со стороны других сотрудников торговой сети. Часто можно услышать вопрос: «И на что он нам нужен? Чем он там занимается?». Чем же все – таки должен заниматься маркетолог, пришедший на работу в торговую сеть? Давайте разберемся.

На мой взгляд, маркетолог в ритейле – это специалист по развитию продаж товаров магазинов торговой сети в соответствии с установленными плановыми показателями.

Однако, как показывает практика, основными проблемами маркетинга в ритейле, являются:

1.​ слабое представление руководством компании о роли маркетолога. Некоторые руководители рассматривают наличие маркетолога, как дань современным требованиям к организации продаж в ритейле. Поэтому, несмотря на наличие функциональных обязанностей, чаще всего маркетолог выполняет узкую функцию промоутера товаров определенных поставщиков, в плане работы которых определены цели по конкретным товарам либо рекламными кампаниями магазинов и на этом его деятельность ограничивается;

1.​ слабое понимание того, как маркетолог должен взаимодействовать с другими отделами розничной сети. Сотрудники отделов игнорируют наличие маркетолога и не стремятся к совместной работе. Как результат, нет сбалансированных целей и задач, слабы программы продаж как в целом по компании, так и в отдельных магазинах;

1.​ в компании ритейла не отработанные технологии розничных продаж в зависимости от формата магазина, категории покупателей, метода их обслуживания и других факторов. В результате, маркетолог работает бессистемно, выполняя поручения, которые чаще всего следуют из отдела закупок;

1.​ маркетолог не привлекается к аналитической работе. Часто не владеет маркетинговой информацией, поскольку руководство считает, что в этом нет необходимости. Как результат – слабое представление о проблемах в магазинах и в торговой сети в целом, отсутствие стратегий продаж. Наличие недостоверной информации, которой пользуется маркетолог, приводит к ошибочным суждениям, которые могут привести к большим финансовым потерям;

1.​ отсутствие или слабое планирование в ритейле, особенно показателей, влияющих на результативность работы магазинов. Таких показателей как планы товарооборота, прибыли, размера товарного запаса и др. Как результат – маркетолог не может эффективно развивать продажи и выстраивать программы продаж, все поставлено на самотек;

1.​ проблемы качества закупаемых товаров, которое затрудняет продажи, особенно, если сопряжено с высоким уровнем установленной цены, не позволяют создать эффективные программы продаж;

1.​ слабый профессиональный уровень маркетолога. Специалист, который не знает технологий работы магазина, не владеет умением трактовки аналитических данных, не умеет планировать и организовывать продажи, не может эффективно их развивать.

Исходя из выше изложенного, место маркетолога в организационной структуре торговой сети, показано на рисунке 1.

Рис. 1. Место маркетолога в структуре розничной сети.

Последовательность работы маркетолога в ритейле ведется по схеме, представленной на рисунке №2.

Рис. 2. Схема последовательной работы маркетолога.

Исходя из собственного опыта работы, можно определить объекты деятельности маркетолога в ритейле, которые показаны на рисунке 3.

Рис.3 Объекты деятельности маркетолога в ритейле.

Каждый из представленных на рисунке объектов требует от маркетолога сбора информации, интерпретации полученных сведений и разработки определенных стратегических рекомендаций и решений, направленных на развитие продаж. Собранная и проанализированная информация, направляется в соответствующие отделы розничной сети. Характеристика деятельности маркетолога в указанных направлениях приведена в таблице № 1.

Таблица 1.

Направления деятельности

Какая информация собирается, и с какой целью

Покупатели

Анализ уровня дохода, пола, возраста, частоты посещений, предпочтений в выборе товаров, услуг в разные периоды и сезоны работы магазина. Разработка товарных, ценовых и коммуникационных стратегий для каждого формата магазина ТС.

Товары

Анализ объемов продаж, прибыли, товарные запасы, скорость продажи, их соответствие потребностям категории покупателей магазина. Выявление «проблемных» групп, категорий и позиций. Разработка товарной стратегии для каждого формата магазина, контроль качества закупок.

Поставщики

Анализ качества работы с поставщиками (их количество, условия поставок), с целью формирования совместных маркетинговых программ, направленных на развитие продаж.

Цены

Анализ затрат, цен конкурентов, методов установления цен. Цель – расчет размера возможного предоставления скидок. Разработка ценовых стратегий для каждого формата магазина, учитывающих категорию покупателей, действия конкурентов, сезона работы и др.

Коммуникации

Анализ эффективности используемых и планирование BTL – мероприятий, рекламных кампаний, стандартов мерчандайзинга. Разработка стратегий коммуникаций для каждого формата магазина, в соответствии с поставленными целями и задачами.

Конкуренты

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Выделение лидеров. Разработка конкурентных стратегий.

Персонал ТС

Анализ потенциала персонала ТС. Разработка программ мотивирования, обучения, оценки персонала ТС. Цель: развитие продаж.

Однако этой информации для маркетолога не достаточно, чтобы развивать продажи. Он должен произвести оценку сильных и слабых сторон работы каждого магазина, входящего в состав торговой, получив ответы на следующие вопросы:

​ Какое количество магазинов входит в состав торговой сети? Эта информация позволяет оценить объем предстоящей работы.

​ В каких районах города размещены форматы и соответствуют ли они целевому рынку? Магазины могут быть размещены в спальном районе города, либо в деловой его части, либо районе, где есть и деловая, и жилая зоны. В каждой из перечисленных зон, разные покупатели, с разными возможностями и потребностями. Следовательно, и разными должны быть стратегические решения в области продаж.

​ В каких форматах работают магазины торговой сети и правильно ли они определены, с учетом зоны размещения, их количество и какова их результативность? Так одна из розничных сетей Архангельска открыла магазин эконом – класса в районе, где преобладает население со средним и высоким уровнем жизни, а магазин шаговой доступности в районе, где преобладает население с низким уровнем дохода. Как результат – оба формата не обеспечивают необходимый объем продаж и прибыли. Маркетолог оценивает результативность каждого формата и разрабатывает стратегии продаж для каждого из них. Пример такого анализа по торговой сети «Росинка» приведен в таблице №2.

Таблица 2

Формат

Количество

Объем продаж, 2011г. млн. руб.

Доля в общем объеме продаж, %

Объем прибыли, 2011г млн. руб.

Доля в общем объеме прибыли, %

«Удобный»

6

475

48,5

159

53,7

«Дискаунтер»

12

432

44,1

113

38,2

«Специализированный»

4

72

7,4

24

8,1

ИТОГО

22

979

100

296

100

В практике можно столкнуться с такой картиной – часть магазинов являются убыточными, что приводит потери прибыли в целом розничной сетью, а маркетолог не владея этой информацией, не предпринимает никаких мер по решению возникшей проблемы. В некоторых магазинах наблюдается устойчивая динамика падения продаж, а мер по изменению ситуации не предпринимаются. Для получения этой информации, Маркетолог использует АВС, XYZ – анализа. Цель – сегментировать магазины: с высоким оборотом продажи товаров и прибыли; со средним объемом продаж и прибыли; аутсайдеров, т.е. магазины с низким объемом продаж и прибыли; магазины с нулевой или отрицательным показателем прибыли. По каждому из сегментов необходимо разработать программу продаж, учитывая поставленные цели и показатели. Пример такого АВС — анализа магазинов работающих в формате «удобного» приведен в таблице №3.

Таблица 3

Магазины ТС

Объем продаж, млн. руб.

Динамика

Доля в общем объеме продаж,

АВС – анализ по объему продаж

2009г

20010г

2011г

+ —

% 2010г

Росинка № 3

243

240

239

— 1

50,3

А

Росинка № 6

130

134

136

+ 2

28,6

В

Росинка № 4

59

59

57

— 2

12

С

Росинка № 2

15

17

19

+ 2

4

С

Росинка № 1

10

12

14

+ 2

2,9

С

Росинка № 5

12

11

10

— 1

2,2

С

ИТОГО

469

473

475

100

ВЫВОДЫ:

1.​  Общая тенденция роста продаж положительная по анализируемым периодам. Лидером продаж является магазин № 3. Доля его оборота в общем объеме составляет 50,3 %. В данном формате наблюдается высокая зависимость от результата одного магазина, и который показывает тенденцию к снижению объемов продаж. Следовательно, маркетолог анализирует причины снижения объемов продаж и разрабатывает мероприятия по удержанию объемов продаж в магазине №3.

2.​ Магазины № 2 и №1 показывают рост продаж. Следовательно, маркетолог планирует мероприятия по удержанию достигших показателей и возможностей дальнейшего их роста.

3.​ Магазины №4 и № 5 показывают отрицательную динамику продаж, следовательно, маркетолог планирует анализ выявления возникшей проблемы и разрабатывает мероприятия по изменению ситуации.

Аналогичный АВС — анализ проводится и по объему прибыли. Возможно в магазине показатель объема продаж большой, а показатель прибыли маленький. Такая ситуация потребует от маркетолога анализа затрат и разработки мероприятий, направленных на их сокращение.

​ Каковы сильные и слабые стороны каждого формата магазинов, входящих в состав данной торговой сети по отношению к конкурентам? Для этого маркетолог разрабатывает критерии оценки работы магазинов, которые приведены на рисунке № 4 и проводит их оценку. В результате этой работы, он разрабатывает программы продаж, направленные на усиление сильных и устранения слабых сторон магазина.

Рис. 4. Критерии оценки конкурентных преимуществ магазина

Рассмотрим результаты этого анализа, на примере магазина, входящего в ТС «Росинка № 5», которые приведены в таблице №4.

Оценка сильных и слабых сторон магазина № 4 «Росинка» (использована 10 балльная оценка)

Таблица 4

Критерии оценки

«Росинка № 5»

«Земляничка»

«Якорь»

Место размещения магазина

Спальный район

Спальный район

Спальный район

Метод работы

Традиционный

Традиционный

Самообслуживание

Формат магазина

«Удобный»

«Удобный»

Дискаунтер

Парковка

Есть

Есть

Нет

Режим работы

9.00 до 23.00

С 8.00 до 22.00

Круглосуточно

Категория покупателей

Низкого уровня доходов

Среднего уровня доходов

Низкого уровня доходов

Атмосфера магазина (по 5 бальной системе)

3

5

4

Ассортимент

Широкий, не глубокий

Широкий и глубокий

Не глубокий и не широкий

Размер среднего чека, руб.

Низкий

Средний

Низкий

Уровень цен (опрос покупателей и результаты мониторинга конкурентов)

Средний

Средний

Низкий

Качество товара (по опросам покупателей магазина), баллы

4

5

3

Уровень обслуживания (по результатам программы «Тайный покупатель».), баллы

3

4

4

Качество BTL – мероприятий, баллы

4

5

4

Качество визуального мерчандайзинга (вывеска, навигация магазина), баллы

3

5

5

Качество выкладки товара (мерчандайзинг), баллы.

4

4

5

Сильные стороны магазина

1.​ Наличие парковки обеспечивает привлечение покупателей на автомобилях, а это люди со средним и высоким уровнем дохода. Это позволит увеличить размер среднего ческа магазина.

2.​ Широкий ассортимент товаров позволяет сделать выбор покупателям с разным уровнем дохода.

Слабые стороны магазина:

1.​ Неэффективный метод обслуживания покупателей. Отличия двух методов обслуживания покупателей приведены в таблице №5.

Таблица 5.

Самообслуживание

Традиционный (через прилавок)

​ свободный доступ к полкам с товаром, обеспечивает легкий отбор и покупку;

​ расчет за совершенные покупки в одном месте;

​ нет зависимости продаж от продавца;

​ эффективное использование торгового оборудования и увеличение оборота на 1 кв.м. торговой площади;

​ по сравнению с методом продаж через прилавок, эффективность продажи выше (от 35% до 100%).

​ большая вероятность наличия очередей в разные отделы магазина, чего не любят покупатели;

​ слабый показ товара на торговом оборудовании;

​ неэффективное использование торгового оборудования, поскольку используются только три верхние полки стеллажа. Остальные – закрыты прилавками;

​ высокая зависимость результатов продаж от работы продавца.

2. Атмосфера определяет время пребывания покупателей в магазине. Чем она хуже, тем меньше времени проводит покупатель в нем, следовательно, сокращается объем продаж, т.к. покупатель не задерживается у полок с товаром, покупая только то, что запланировано, т.е. сокращается объем импульсных покупок. Задача маркетолога: изменить атмосферу совместно с коллективом магазина;

3. Уровень цен, установленный в магазине, не является конкурентным преимуществом данного магазина. Эта ситуация говорит о высоком уровне затрат. Маркетолог ставит перед собой задачу: исследовать причину высоких затрат и разработать систему их сокращения.

4. BTL — мероприятия носят случайный характер. Не имеют целей и задач, как результат не приводят к необходимому росту продаж. Маркетолог не оценивает эффективность используемых акций. Уровень обслуживания покупателей в магазине не способствует увеличению объемов продаж, т.к. отмечен «тайным» покупателем, как низкий. Маркетолог ставит задачу: разработать совместно с кадровой службой программу мотивирования и обучение продавцов в магазине.

5. Низкий уровень качества визуального мерчандайзинга не способствует привлечению покупателей в магазин. Маркетолог разрабатывает содержание вывески и навигации, оформление витрин магазина, учитывая восприятие покупателем этой коммуникации.

6. Низкое качество мерчандайзинга места продажи товаров, говорит о том, что продавцы не владеют этим инструментом. Часто эту работу выполняют торговые представители поставщика товаров. Отличия таких подходов к организации мерчандайзинга приведены в таблице №6.

Таблица 6.

Мерчандайзинг поставщика

Мерчандайзинг магазина

​ Добиться наличия товара в большинстве торговых точек города, на основе АВС – анализа.

​ Обеспечить необходимый объем ассортиментной линейки в каждой торговой точке города.

​ Занять лучшие места на полках и в холодильном оборудовании магазина.

​ Обеспечить лучший показ товара поставщика по отношению к конкурентам.

​ Добиться выделения дополнительных мест выкладки товара.

​ В случае проведения дегустации или других акций промоушн по продвижению товара, обеспечить ее проведение в период интенсивного посещения покупателями магазина.

​ Обеспечить наличие товара, необходимого покупателям данного магазина.

​ Обеспечить удобство и легкий поиск товаров покупателями магазина.

​ Представить в магазине оптимальный ассортимент товара в зависимости от формата магазина.

​ Представить те марки и брэнды товаров, которые ожидают увидеть покупатели в данном магазине.

​ Обеспечить наглядность демонстрации товара.

Лучший вариант – совместная работа по мерчандайзингу!

​ Каковы результаты работы каждого магазина с учетом его формата? Эта информация позволяет оценить сильные и слабые стороны магазинов, входящих в состав торговой сети. Для этого маркетолог разрабатывает критерии оценки деятельности магазинов. Фрагмент такого анализа показан на примере торговой сети «Росинка», формата «удобного» магазина в таблице № 7.

Таблица 7.

Показатели оценки

Росинка №1

Росинка №2

Росинка №3

Росинка № 4

Объем продаж, 2011г млн. руб.

14

19

239

57

Доля в объеме продаж, %

2,9

4,0

50,3

12

Объем прибыли, млн. руб.

3,5

5,6

62

11,3

Размер среднего чека, руб.

213

265

390

225

Максимальный чек, тыс. руб.

1, 7

2,1

3,9

2,3

Минимальный чек, руб.

0,2

0, 3

0,8

0, 5

Средний размер товарного запаса, дни

28

10

31

18

Оборот на 1 кв. м.

низкий

низкий

высокий

средний

Оборот на одного сотрудника магазина.

низкий

средний

средний

низкий

2. Планирование показателей продаж и работ по устранению выявленных недостатков.

Планирование работ Маркетолога

июнь 20011г

Цель: Увеличить объем продаж товаров в торговой сети «Росинка» на 7%.

Задачи:

1. Сделать анализ ассортиментных матриц, с целью соответствия ассортимента магазинов ТС летнему сезону.

2.Разработать BTL – мероприятия, целью которых является увеличение объемов продаж на 7%, учитывая результативность форматов магазинов.

3. Оценить наличие «Проблемных» в продажах товаров и наметить мероприятия по их реализации.

3. Оценить качество мерчандайзинга в магазинах с низким показателем объемов продаж (№1,№2, 10, 24) и внести корректировки в выкладку товаров по группам.

4. Разработать и запустить профессиональный конкурс среди смен продавцов «Лучшая витрина магазина».

5. Разработать программу мотивирования продавцов по результатам конкурса.

6. Организовать учебу продавцов по вопросу комплексных продаж и увеличению размера среднего чека.

7. Рассмотреть возможность увеличения работы отдельных магазинов (№ 12, 2, 7, 9, 14) в летний период.

Мероприятия

Направления работ

1 неделя месяца

2 неделя месяца

3 неделя месяца

4 неделя месяца

Работа в отделе закупок

Анализ результатов объемов продаж и прибыли в мае 2011г по магазинам ТС.

Анализ эффективности BTL – мероприятий в магазинах ТС в мае.

Организация BTL – мероприятий в магазинах сети.

Корректировка ассортиментных матриц магазинов с учетом изменения сезона продаж.

Оценка рынка разных товарных групп ТС.

Разработка совместных с поставщиком акций на июль.

Определение товаров для акции «Товар недели»

Согласование BTL – мероприятий для магазинов на июнь 2011г. Определение бюджета затрат.

Планирование продаж на июль.

Работа в магазине

Оценка качества мерчандайзинга в магазинах №1, 6, 8.

Анализ причин создания лишнего товарного запаса и разработка мероприятий по их сокращению в магазинах № 8,1, 10.

Маркетинговые исследования удовлетворенности покупателей в магазинах № 2, 7, 18, 22.

Внесение изменений в существующую выкладку товаров в магазинах №1,6,8.

Маркетинговые исследования удовлетворенности покупателей в магазинах № 4, 8, 10, 21.

Внесение изменений в существующую выкладку товаров в магазинах формата «специализированный».

Маркетинговые исследования удовлетворенности покупателей в магазинах № 5, 6, 20, 19.

Мониторинг цен конкурентов в зоне работы магазинов №1, № 3, № 5.

Оценка проходимости покупателей в магазинах № 12, 22, 14, 19, 7.

Оценка организации труда в магазинах № 1, 5, 17.

Проверка внедрения ассортиментной матрицы летнего сезона.

Мониторинг цен конкурентов в зоне работы магазинов № 8, № 11, № 15.

Работа в кадровой службе

Запуск программы «Тайный покупатель»

Обучение продавцов комплексным продажам.

Запуск мотивирующей программы по продаже неликвида в магазинах № 1, 2, 29, 22

Работа над программой мотивирования продавцов магазинов в июле 2011г

Учеба продавцов по мерчандайзингу для магазинов № 3,5, 9,22.

Тренинг продаж для продавцов магазинов № 21, 8, 1, 4, 6.

Учеба продавцов по мерчандайзингу для магазинов № 1,16, ,21.

Подготовка конкурса среди магазинов «Лучшая витрина магазина».

Учеба продавцов по мерчандайзингу для магазинов № 2,7, 10,12.

Подготовка пособия по товарным группам.

Мчедлидзе Н.И.- директор по маркетингу

4. Статья: «Программы продаж в рознице».

Большое количество магазинов, расположенных в одной торговой зоне, при низком количестве проживающих в ней покупателей, порождает конкурентную борьбу, в которой выигрывает тот, кто умело применяет программы продаж. Что это означает? Магазины, которые умеют оценивать ситуацию, давать ей оценку, использовать разные мероприятия, грамотно их организовывать и оценивать, как правило, выигрывают в конкурентной борьбе. Часто от продавцов магазинов можно услышать: «Пусть владелец даст возможность максимально использовать скидку, и мы все продадим». Насколько верно это убеждение продавцов? Действительно, применение скидок , за которые так радуют продавцы – это панацея в конкурентной борьбе или просто возможность разделить с покупателем доходность магазина? Об этом и многом другом эта статья.

Программы продаж в рознице – это мероприятия, которые позволяют решить проблемы магазина, если они связаны с низким объемом продаж, низким размером среднего чека, наличием большого количества балластного товара, потерей покупателей и т.д. Поэтому, исходя из приведенного определения, вам предстоит выявить проблемы магазина и только потом наметить мероприятия, которые позволят устранить их. Что следует исследовать и анализировать в магазине и почему это надо делать? Об этом написано много. Допустим, вы недовольны результатами продаж товаров магазина в прошедшем месяце. Что могло повлиять на результативность продаж?

1.​ Отсутствие лидеров продаж на полках магазина (вовремя не заказали, своевременно не привезли, не создали страхового запаса по этой категории товаров и т.д.).

2.​ Продавцы магазина невнимательны к покупателями, часто хамят, не могут быстро обслужить тех, кто ценит время, не могут дать нужную консультацию, кто в ней нуждается.

3.​ Акции на привлечение новых покупателей и удержание существующих практически нет или и есть, то очень неэффективно проходящие, поскольку сотрудники магазина не владеют технологиями их проведения.

4.​ Товар плохо представлен на торговом оборудовании, поэтому покупатель его не находит и покидает магазин без покупки.

Список причин, отрицательно сказывающихся на результативности работы магазина можно продолжить, но главное следует извлечь из всего того, что указано выше – это умение увидеть и оценить возникшую проблему. Только в этом случае, можно будет правильно разработать программу продаж. Прежде, чем разработать программу продаж, следует сделать анализ показателей, указанных в таблице №1. Торговые сети оснащены программами, позволяющими быстро получать аналитические формы разных направлений, что позволяет оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию в продажах. Как показывает практика, несетевые магазины не уделяют должного внимания аналитической работе, не видят изменившихся продаж в группах товаров, не замечают потери покупателей и как результат становятся неэффективными. На вопрос: «Какая группа товаров показала снижение объемов продаж и насколько?», ответ: «Не знаю. Это конкуренты во всем виноваты». Как же можно в этом случае успешно продавать товары?

Основными инструментами в разработке программ продаж являются — эффективная система закупок товаров, правильно установленная цена, консультационная работа продавцов в непосредственном контакте с покупателем, качество мерчандайзинга, программы лояльности. В рамках этой статьи, не представляется возможным рассмотреть все инструменты программы продаж, поэтому остановлюсь на некоторых их них. Разработка программы продаж, осуществляется в последовательности, которая представлена на рисунке №1.

Рис. 1 Схема разработки плана программы продаж в магазине.

Таблица 1.

Показатели оценки

Цель анализа

Цели программы продаж

Общий объем продаж, в динамике (млн. руб.) по дням недели, месяцам, кварталам и годам.

Выявить тенденцию изменения объемов продаж в разные периоды и причины этих изменений.

Удержать объем продаж на уровне…

Поднять объем продаж…

Объем продаж и доля в объеме продаж и прибыли в разрезе товарных групп, категорий, позиций в натуральном и денежном выражении.

Выявить лидеров продаж, аутсайдеров и причины изменения спроса в разные периоды.

Увеличить объем продаж товарной группы (товарной категории или товарной позиции)

Определить размер товарного запаса

Выявить товары, запасы которые превышают установленные лимиты магазина.

Избавиться от лишнего товарного запаса.

Определить скорость продажи товаров магазина.

Выявить товары с разной скоростью продаж и периоды снижения. Построить политику закупок для этой категории товаров, на получении рассрочки платежа.

Увеличить скорость продажи товаров, «зависающих» на складах магазина.

Размер среднего чека, руб.

Оценить размер среднего чека и выявить категорию покупателей.

Поднять размер среднего чека.

Наличие и характер жалоб покупателей или результаты программы «Тайный покупатель»

Оценить качество работы персонала магазина и понять сильные и слабые стороны его работы.

Повысить качество работы персонала.

Оценка конкурентов

Оценить преимущества магазина и выявить его слабые стороны.

Улучшить имидж магазина.

Что обеспечивает эффективность программы продаж?

1.​ Понимание причин возникших проблем магазина. Если вы понимаете, почему возникла та или иная проблема магазина и владеете инструментами ее устранения, то ее можно преодолеть.

2.​ Умение планировать мероприятия, целью которых является снятие возникшей проблемы.

3.​ Использование инструментов торгового маркетинга, которые дают эффект, если:

​ использован нестандартный подход к организации BTL – мероприятий;

​ мероприятие обещает покупателю моментальный результат. Например, когда участник акции открывает упаковку с товаром, чтобы узнать, не выиграл ли он бесплатный авиабилет в Париж или, купив товар, участвующий в акции, на расчетном месте, получи подарок;

​ покупателям понятны условия участия в мероприятии. Чем больше действий требуется от покупателя, желающего воспользоваться предложением, тем меньшая вероятность того, что он станет участвовать в предлагаемой программе;

​ программа продаж вызывает доверие у покупателей и оправдывает их ожидания;

​ время проведения мероприятия позволяет максимально охватить целевую аудиторию, на которую она рассчитана;

​ призы и мотивации обеспечивает высокую активность покупателей.

​ конкуренты в период осуществления программы, малоактивны и пр.

Программы могут быть: краткосрочными (от одного дня до месяца), среднесрочными (от 1 до 3 месяцев) и долгосрочные — свыше 3 месяцев. Наилучший эффект в продуктовом магазине, показывают краткосрочные программы, а в непродуктовых – среднесрочные. Программы продаж могут иметь разные направления, примеры которых указаны на рисунке №2.

Рис. 2. Направления программ продаж.

Например, возникает необходимость сформировать положительный образ магазина, как продавца товаров высокого качества или отличного обслуживания. На этом утверждении магазин строит свое позиционирование. Для этого разрабатываются мероприятия (программа продаж), которые позволяют показать достоинства магазина: обучение и мотивирование продавцов качественному обслуживанию, разработка стандартов работы продавцов в разных ситуациях и с разной категорией покупателей, жесткий контроль качества закупаемых товаров, мероприятия, направленные на поощрение покупки товара высокого ценового сегмента и т.д. Другой пример, если в результате анализа выявлено, что снизился объем продаж товарной группы или категории, или товарной позиции бренда, то разрабатываются мероприятия, направленные на эти цели, например, дополнительная выкладка, лучшие места показа товара, подарок или скидка при покупке нескольких единиц и т.д. Еще пример, если в результате анализа падения объема продаж, выясняется, что магазин потерял покупателей, которых успешно к себе переманил конкурент, то в этом случае программа продаж будет включать такие мероприятия, как формирование ассортимента отличного от конкурентов, высокую активность акций, мониторинг цен конкурентов и установление соответствующего уровня цен, обеспечение качества обслуживания и т.д. Инициаторов проведения акций можно разделить на три группы, которые отличаются целями и задачами, как показано на рисунке 3.

Рис. 3 Инициаторы программ продаж

Так, если инициатором проведения акций в магазине выступает поставщик товаров, то его целью является, познакомить целевой рынок с новинками, напомнить о других товарах компании, получить возможность расширить ассортиментное представление в той или иной точке продаж. В магазине же имеют место быть другие цели и задачи, допустим высокий размер товарного запаса по одной или нескольким товарным группам, потеря покупателей, низкое качество товаров, высокие цены. Как видно, интересы магазина и поставщика часто не совпадают. Для решения оптимальной разработки программы продаж, лучшим вариантом будет совместная работа магазина и поставщика, когда интересы всех сторон будут учтены. В этом случае, поставщик решает свои проблемы, но и помогает магазину, решить его, поскольку основной ресурс программы будет представлен именно поставщиком. Насколько такое сотрудничество может быть полезным магазину? У поставщика есть разные инструменты стимулирования клиента и в зависимости от его вклада в результаты работы компании, он может использовать как скидки, так и бонусы, примеры которых приведены в таблице № 2.

Таблица 2.

Скидки

Бонусы

Фиксированная скидку с цены прайс – листа на объем закупок

Ретробоус по итогам работы за год.

Локальные скидки на отдельные товарные группы и позиции.

Бонус за вход – перекладывается теперь на товарный кредит.

Сидки на долгосрочные договора.

Бонус за аренду прикассовой зоны.

Дополнительные скидки на новинки с целью проведения акций: «товар месяца», «товар дня», «товар недели».

Бонус за наличие паллеты (от 2недель до 3 месяцев).

Бонус за получение дополнительного места на полках.

Скидка (бонус) на расширение ассортимента закупаемого товара.

Бонус за постановку своего оборудования.

Накопительные скидки.

Бонус за промоакцию.

Скидка за оплату без предоставления отсрочки платежа

Бонус за расширение ассортимента.

Разовый бонус по случаю открытия нового магазина. 

Предоставление POS – материалов, обучение продавцов, конкурсы, праздники, совместные мероприятия и пр.

Выявленные проблемы, позволяют сформулировать цель программы. Допустим, в магазине небольшой размер среднего чека. Это говорит о том, что покупатели совершают покупки только дешевого товара. Товары высокой и средней ценовой категории покупаются у ваших конкурентов. Опрашивая покупателей, которые отдают предпочтение дорогим товарам, выясняется, что продавцы магазина не умеют консультировать, не внимательны, медленно обслуживают, и в магазине очень редко проводятся акции. Целью программы продаж, в этом случае будет увеличить объем среднего чека. Следуя правилу №2, нужно указать, каким должен быть размер среднего чека в суммовом выражении.

Определив цель, которую предстоит решать, сформулируйте задачи, чтобы достичь выполнения цели, например:

1.​ Разработать программу, направленную на увеличение среднего чека в магазине.

2.​ Разработать программу мотивирования продавцов, направленную на высокое качество продаж.

Следующий этап разработки программ продаж, пожалуй, самый важный в достижении поставленных целей продаж — это определение целевой аудитории, т.е. группы покупателей имеющих одинаковые потребности. Поскольку покупателями магазина являются люди разных возрастов, дохода, стиля жизни, поведения, то и отличаются они разными потребностями, в выборе товаров магазина.

Если для ваших покупателей приоритетом является стоимость товара, то и программы продаж будут направлены на экономию покупки. Основным инструментом программы продаж будут: изменение системы закупок и установления цен, жесткий контроль затрат, продажа экономии. В программе лояльности продаж будут преобладать скидки, бонусы, направленные на объем закупаемого товара.

Если целевая аудитория – это молодые люди, то как, правило, они покупают все модное, новое. Цель таких покупок – это самовыражение в кругу сверстников, формирование собственного имиджа. Следовательно, программа продаж будет направлена на предоставление поощрения покупки имиджевого товара. В этом случае будут использованы такие инструменты, стимулирования продаж, как креативный мерчандайзинг, акция «товар дня», спецпредложение (два по цене одного). Есть люди, для которых покупка того или иного товара – это трансляция определенного статуса и его меньше всего будет волновать цена. Следовательно, программа продаж будет направлена на высокий уровень обслуживания, и здесь большая роль отводится продавцу, его умение презентовать товар, как статусный – обеспечивает продажу. Поддерживающим инструментом торгового маркетинга в этом случае будут подарки и дисконтные программы. Причем, чем дороже будет куплен товар, тем достойней должен быть подарок или скидка. Деление покупателей на определенные целевые аудитории, позволяют эффективно использовать бюджет и инструменты программ продаж. Определив, кто является покупателем товаров в вашем магазине, следует разработать мероприятия, используя инструменты торгового маркетинга, которые позволят достичь поставленных цели и задач. В практике работы магазина применяется большое разнообразие различных инструментов, которые можно классифицировать, как показано на рисунке №4.

Рис. 4 Классификация инструментов торгового маркетинга.

Скидки. Этот инструмент программы продаж прост в применении, знаком покупателю, но имеет кратковременный эффект — заканчивается период действия скидки, снижается объем продаж. Нужно помнить, что если товар понравился покупателю, он его купит без всякой скидки. Виды скидок, их особенности и примеры приведены в таблице № 3.

Таблица 3.

Виды скидок

Цель использования

Примеры

Скидка на объем покупаемого товара

Увеличить объем среднего чека.

При покупке товаров на сумму 5000 руб. – скидка 15%, «3 по цене 2»

Скидки по случаю

Увеличить общий объем продаж.

«Товар недели – убыточный лидер», «Товар месяца», праздник (юбилей), «Счастливый час».

Скидки на набор товаров

Сократить размер товарного запаса.

Летняя сумка + пляжный коврик = 20% скидки.

Сезонная скидка

Освободить место товарам сезона или привлечь покупателей к началу сезона.

50 — 70% скидки на все!!!

Клубные скидки

Удержать своих покупателей и привлечь новых.

Участники программы имеют специальные скидки и предложения.

Скидка на устаревшие модели

Избавиться от устаревшего товара.

50 — 70% скидки на устаревшей товар.

Выборочная (локальная) скидка

Познакомить покупателя с новинкой.

15% скидка на новинку.

Накопительные скидки

Формирование лояльности или увеличение размера среднего чека.

10% по программе лояльности при покупке набора золотого кольца и сережек.

Фиксированные скидки

Удержание постоянных покупателей.

5% при покупке товаров на сумму 400-500 руб.

Размер скидки в количестве более 10% для продуктового магазина — это большая вероятность получить результат, который можно выразить фразой: «торговали, веселились, посчитали – прослезились!» Наценка в продуктовых магазинах, особенно несетевых, не позволяет использовать большой размер скидки. Чтобы исключить такие риски, сегодня актуальными становятся дисконтные программы продаж, которые проводятся совместно с другими отделами (магазинами) непродовольственных товаров. Их активно используют торговые сети. Такие программы называют накопительными. Проводится, они могут, как для владельцев дисконтных карт магазина (лояльных покупателей), так среди остальных покупателей, но на разных условиях для каждой категории. Их суть заключается в том, что покупателю, совершившему покупку на определенную сумму денег, в одной торговой точке, (продуктовом магазине) предоставляется 35- 50% скидка на покупку товара в другой торговой точке (непродовольственном магазине). При этом продуктовый магазин берет на себя функцию распространения буклетов с информацией об акции и ничего более. А в магазине или отделе, осуществляющих продажу непродовольственных товаров ведется акция на большой объем скидки. Для проведения такой программы продаж, разрабатывается буклет, в котором находят отражение:

​ информация об условиях участия (суммы покупок, порядок сбора фишек, заполнение полей купона, период проведения акции, список магазинов, в которых она проводится);

​ информация о товарах, которые участвуют в программе( фото товаров, название, цена без скидки и цена со скидкой);

​ поле для наклейки собранных фишек.

Допустим, купил продуктов на 300 рублей, получил фишку, которую наклеил в специальную вставку буклета, фрагмент которого представлен на рисунке 5. Сделал три покупки, получи 50% скидку на подушку размером 40 х 60 в магазине спальных принадлежностей. Чем больше покупок, тем больше фишек и получение этого же размера скидки на более крупные покупки отдела (подушка крупного размера, одеяло, плед и т.д.). Причем, продуктовый магазин может менять партнера программы продаж в разный период времени, поддерживая интерес к программе более длительное время.

Рис. 5 Фрагмент буклета, участвующего в акции.

Такую программу продаж, направленную на увеличение объема продаж, использует торговая сеть «Петровский» г. Архангельск. Каждый месяц партнер программы меняется. Мерчандайзинг магазина направлен на информирование покупателя о проводимых мероприятиях, пример такого оформления показан на фото. Выигрышные цвета – желтый, красный – акцентируют внимание проходящих мимо людей. Раздетые манекены, подталкивают покупателя быстрее принять решение о покупке.

Не работает!!

Мчедлидзе Н.И.

Новости
12 апреля 2017
22.11.2016г.
31 августа 2016
XV Маргаритинская ярмарка

Документы