Разработка клиентских стратегий

Статья 1. Разработка клиентских стратегий в компаниях, ведущих свой бизнес в сфере В2В.

Чем крупнее компания, и чем больше у нее клиентов, тем сложнее добиваться высокого качества их обслуживания. Согласно правила Парето, 20% клиентов обеспечивают 80% результативности продаж. Следовательно, перед маркетологом стоит задача определить эту категорию клиентов и разработать программу продаж. Для реализации задачи, лучше всего использовать процесс сегментирования клиентов. Прежде, чем приступить к процессу сегментирования клиентов, маркетологу, а если такового специалиста нет в компании, то руководителю отдела продаж, следует получить ответы на следующие вопросы:

​ определены ли цели и задачи в области клиентской политики?

​ Какова доля клиента в общем числе клиентов компании?

​ Каков объем продаж каждого клиента и какова доля его закупок в общем обороте компании?

​ Какова динамика закупок каждого клиента? Если динамика отрицательная, то каковы причины снижения?

​ Как складываются закупки в размере товарной номенклатуры?

​ Каков размер среднего счета клиента?

​ Каков средний оборот клиента?

​ Какие товары компании закупаются реже и в чем причина такого положения дел?

​ Какова частота закупки товаров клиентами?

​ Каким был максимальный счет клиента?

​ Какой объем прибыли приносит каждый клиент компании?

​ Какие инструменты стимулирования применяются к каждому клиенту?

​ Насколько они результативны?

​ Каков уровень квалификации менеджеров, обслуживающих крупных клиентов?

​ Какие товары клиент закупает у конкурентов и почему?

​ Какие условия закупок предлагает конкурирующая компания?

​ Кто в компании клиента принимает решение о закупках?

Полученные ответы позволят лучше понять поведение клиента при принятии решения о закупках, и даст возможность компании предложить ему лучшие условия закупа, чем конкуренты. Таким образом, есть будет реализована стратегия удержания клиентов и привлечения потенциальных. Сегментирование существующей базы клиентов можно осуществить на основе АВС – анализа, суть которого состоит в том, что все клиенты компании выстраиваются по рейтингу, на основе показателей объема закупленного товара и прибыли. После выстраивания рейтинга, клиенты ранжируются на три категории:

1. категория А – клиенты, число которых невелико (20%), но размер их закупок составляет 50% всего оборота компании. Если клиент из категории А всего один, то компания рискует потерять оборот и прибыль, если произойдет потеря клиента. Поэтому необходимо оберегать эту категорию клиентов, обслуживать на высшем уровне и предлагать особые условия работы. Клиенты этой категории очень требовательны, порой капризны и вести с ними коммерческие переговоры непросто. Они знают, чего хотят, как можно получить желаемое. Поэтому эту категорию клиентов обслуживают, как правило, самые опытные менеджеры.

2. Категория В – клиенты, размер закупок которых составляет 30% борота компании. Численность их может быть выше, чем клиентов категории А. Объем маркетинговых предложений по стимулированию может быть сокращен по сравнению с клиентами категории А. Перед отделом продаж ставиться задача, перевести их в категорию А. Для решения этой задачи выбираются те клиенты, которые показывают рост своей доли в объеме закупок. Для них разрабатывается специальная программа продаж. Необходимо регулярно вести замеры степени удовлетворенности, этой категории клиентов, совершенствуя систему обслуживания. Для этих целей разрабатывается анкета.

3. Категория С – клиенты, число которых очень велико, но вклад в результативность продаж мал. Не более 20%. Эта категория клиентов неприхотлива, не просит особых условий закупок и как правило для накопления опыта в области продаж, обслуживается начинающими менеджерами.

Таким образом, рационально используется маркетинговый бюджет, направленный на стимулирование клиентов, правильно выстраивается организационная структура отдела продаж, разрабатываются мотивирующие программы для торгового персонала. Направления разработки клиентских стратегий представлены в таблице №1.

Таблица 1

Рассмотрим пример АВС – анализа и разработки клиентских стратегий на примере компании, производящей мебель.

АВС – анализ клиентов по объему закупок мебели в 2009г. приведен в таблице №2.

Таблица 2

Выводы:

1. Клиенты категории А — представлены всего четырьмя компаниями: ООО «Планета», ООО Фортуна», ООО «Лоск» и ООО «Елена». На долю закупок этих клиентов приходится 48,5% всех продаж компании. Как показывает опыт работы, эти клиенты требовательны к качеству мебели, жестко ведут переговорный процесс, стремясь добиться лучших условий поставок. Задача отдела продаж в отношении этой категории клиентов – оберегать, обслуживать наилучшим образом, разработать индивидуальную программу продаж.

2. Клиенты категории В представлены четырьмя компаниями: ООО «Комфорт», ООО «Аргос», ООО «Элит» и ООО «Нега». Доля этих клиентов в общем объеме закупок составляет 28,1%. Они середнячки. Задача для работы с этой категорией клиентов – перевести их в категорию А, предложив определенную программу продаж.

3. Клиенты категории С — это в основном небольшие компании. Их количество восемь. Покупают мало. Доля этих клиентов в общем объеме закупок мебели составляет 23,4%. Задача отдела продаж – сделать анализ перспективности работы с каждым из перечисленных клиентов. Попытаться перспективным клиентам предложить дополнительные условия сделки.

Выполнив АВС – анализ по объему закупок, следует по аналогичной схеме сделать анализ прибыли, которую получает компания от сотрудничества с каждым клиентом. Такой анализ приведен в таблице 3

АВС – анализ по объему прибыли, которую приносят клиенты компании

Таблица № 3

Выводы:

1. Клиенты категории А. Наибольший объем прибыли приносят 51,8 % клиенты: ООО «Фортуна», ООО «Лоск», ООО «Елена» и ООО «Планета».

2. Клиенты категории В. К «середнячкам» по объему прибыли отнесены клиенты: ООО «Комфорт», ООО «Аргос», ООО «Элит». Размер прибыли, которую приносит эта категория клиентов, составляет 24,2%.

3.Клиенты категории С, приносящие наименьший объем прибыли (24%) многочисленны. Их количество составляет 50% всех клиентов компании.

Определив вклад каждого клиента в результативность продажи мебели компании, прежде чем разработать конкретные мероприятия по удержанию их, следует выполнить совмещенный АВС – анализ, результаты которого приведены в таблице №4.

Совмещенный АВС – анализ клиентов

Таблица № 4

Полученный таким образом анализ позволяет разработать конкретные клиентские стратегии.

1.​ Клиенты категории АА, АВ становятся приоритетными для компании. Таковыми являются следующие компании: ООО «Планета», ООО «Фортуна», ООО «Лоск» и ООО «Елена». Для них могут быть предложены: высокий сервис обслуживания, своевременность поставок заказанной мебели, первоочередность в отгрузках, специальные цены закупки мебели, товарные кредиты, ретро – бонусы, скидки по случаю, точечные скидки на новые модели мебели, скидки по долговременным деловым связям, функциональные скидки, обучение персонала компании, помощь в обустройстве выставочного зала мебели, предоставление стандартов по мерчандайзингу мебели. Однако такой объем поощрения нельзя использовать одновременно. Если все, что перечислено предложить сразу, через некоторое время клиент запросит дополнительные условия, к предоставлению которых компания будет не готова. Все эти мероприятия необходимо расписать на периоды, например год. Для компании ООО «Елена», которая закупает много, но мебель среднего ценового сегмента (о чем говорит уровень прибыли), можно предложить программу, целью которой будет стимулировать покупки мебели более высокой ценовой категории. Для этого можно будет предоставить рассрочку платежа на дорогую мебель.

2.​ Клиенты категории ВА, ВВ, ВС показавшие средние результаты закупок и объем прибыли: ООО «Комфорт», ООО «Аргос», ООО «Элит» и ООО «Нега». Клиентской стратегией для этих компаний будет: поддерживать заданный объем закупок мебели и стремиться перевести перспективных в категорию А. Перспективными являются две компании ООО «Комфорт» и ООО «Аргос». Им можно будет предложить специальные цены, рассрочку платежа (кредитование), скидки на объем закупаемой мебели, функциональную скидку. Две компании ООО «Элит» и ООО «Нега» приносят мало прибыли. Вероятно, компании закупают недорогую мебель. Следовательно, для этих двух компаний необходимо разработать мероприятия, целью которых будет увеличить объем приносящей ими прибыли. Например, увеличив срок кредита на дорогие модели мебели.

3.​ Клиенты категории СА, СВ, СС: ООО «Норд», ООО «Вета», ООО «Лего», ИП Иванов К.Е., ИП Захарова Т.И., ИП Огурцова Н.И., ИП Федулов О.С., ИП Сидоров В.П. Из этой категории наиболее интересными являются только две компании ООО «Норд» (СА), ООО «Вета» (СВ). Они могут быть рассмотрены, как перспективными. Компании приносят значительный объем прибыли при малом объеме закупок. Следовательно, клиентской стратегией для них будет стимулировать объем закупок. В этом случаем ей будет предложена скидка на объем разовой закупки мебели. В отношении остальных клиентов могут быть разработаны отдельные программы продаж, целью которых является увеличение объемов закупки мебели. Если анализ дебиторской задолженности покажет, финансовую неустойчивость одного из указанных клиентов, следует прекратить работу с ним.

Для новых клиентов можно определить следующие клиентские стратегии: сочетание предоплаты и предоставление кредита (частичная предоплата закупленного товара), получение банковской гарантии, использование гибкого ценообразования, разовые скидки (расчет наличными, сезонные, праздничные и пр.)

Чтобы эффективно использовать ценовое стимулирование в клиентских стратегиях, необходимо создать систему анализа влияния скидок на финансовые результаты деятельности компании.

Таким образом, используя сегментирование существующей клиентской базы, компания получает возможность эффективно разрабатывать клиентские стратегии и учитывать особенности каждого клиента, используя маркетинговую информацию.